Освіта на плавучих платформах: Чому концепції "європейського майбутнього" для вищої освіти занурюються в реалії війни.

План Ukraine Facility — це ініціатива фінансової підтримки з боку Європейського Союзу, яка встановлює критерії для отримання Україною коштів, необхідних для відновлення та реалізації реформ. Освітній сектор є одним із ключових напрямків програми, що включає конкретні зобов'язання на квартальній основі.

Інтеграція нашої системи вищої освіти у спільний європейський простір є невід'ємною потребою. Однак важливо розуміти, яким чином це здійснюється. Європейські моделі необхідно адаптувати до наших реалій, а не просто копіювати. Адже український освітній ландшафт має свої унікальні особливості. Він динамічний, а не сталий, і відображає реалії нашого сьогодення: запах дизельного пального від генераторів, глибину укриттів і тишу в коридорах, які поступово втрачають своїх викладачів.

Отже, когнітивний дисонанс між «стратегією успіху», що існує в урядових офісах, та «тактикою виживання», якою керуються на місцях її реалізатори — ректори та викладачі, досягнув критичної точки. Ми намагаємося впорядкувати безлад за допомогою інструментів стабільності.

Ця проблема не є новою. Ще в 2012 році я піднімав це питання у своїй статті, присвяченій виїзду талановитої молоді за межі країни. Війна лише підкреслила цю інституційну ригідність — нездатність системи оперативно адаптуватися та реагувати на зміни в навколишньому середовищі.

Це яскраво ілюструється на прикладі управлінських механізмів, які нині формують основні принципи функціонування вищої освіти.

Наприклад, критерії акредитації освітніх програм, встановлені НАЗЯВО, або Ліцензійні умови здійснення освітньої діяльності, яскраво ілюструють відмінності між нормативними стандартами та реаліями, що виникають в умовах війни.

Ніхто не закликає до анархії -- запобіжники проти освітньої профанації мають працювати. Проблема в іншому: наші регуляторні документи описують ідеальний світ. Світ, де інтернет безперебійний, безпека є аксіомою, а завтрашній день прогнозований. Бюрократична машина за інерцією і далі вимагає "євроремонту" там, де вціліли тільки опорні стіни. Ми опинилися в ситуації тотальної імітації, де не лише суто формальні, а й цілком доречні для мирного часу вимоги перетворилися на пастки.

По-перше, вимога інклюзивності та безбар'єрності (пункт 39 Ліцензійних умов). Безперечно, це критично важливо для будь-якого цивілізованого суспільства. Але документ безапеляційно вимагає формального документального підтвердження доступності всіх приміщень "тут і зараз". В умовах, коли корпуси в Харкові чи Сумах посічені уламками, а заняття проводять у підвалах, вимога встановлювати пандуси та підйомники до аудиторій на третьому поверсі, що стоять порожні, звучить не як турбота про інклюзію, а як адміністративна абстракція.

По-друге, важливим аспектом є критерій "академічної мобільності" (Критерій 8 Положення про акредитацію НАЗЯВО). Незважаючи на це, експертні групи продовжують запитувати про рівень виїзної мобільності викладачів. Це особливо парадоксально в умовах, коли більшість чоловіків-науковців у нашій країні мають законодавчі обмеження на перетин кордону. Вимагати від завідувача кафедри в Запоріжжі звітувати про стажування в Берліні, якщо його фактична "мобільність" обмежується шляхом "дім — укриття", виглядає, щонайменше, дивно.

По-третє, вимога щодо прозорості та публічності (Критерій 10) передбачає обов'язкове розміщення на веб-сайтах університетів вичерпної інформації про освітні програми, склад викладачів, студентів та внутрішні процедури. Безумовно, відкритість є основою довіри до навчальної установи не лише на національному рівні, але й з боку міжнародних партнерів, які повинні мати можливість ознайомитися з викладацьким складом, напрямками діяльності університету, а також його академічними процесами та стандартами.

Проте, коли регулятор наполягає на обов'язковому розміщенні повних пакетів інформації — від біографій викладачів до списків студентів — він не враховує військові обставини. Для університетів, які релокуються, або тих, що функціонують в зонах, де є загроза ворожої артилерії, це питання виходить за межі простої прозорості і стосується базових аспектів безпеки. Публікація особистих даних викладачів, які можуть перебувати на тимчасово окупованих територіях або мати там родичів, створює серйозні ризики.

Логіка МОН і НАЗЯВО щодо вимог загалом зрозуміла: без мінімального контролю та системи координат українські дипломи миттєво знеціняться, а довіра міжнародних партнерів випарується. Проте нелогічно вимагати від викладача в Харкові, Запоріжжі чи Херсоні виконання абсолютно тих самих KPI, що й від його колеги в мирній Європі.

Це викликає інституційну імітацію: університети звітують про "відповідність ліцензійним вимогам", усвідомлюючи, що насправді це часто лише формальність. Система приймає ці звіти, адже визнати, що старі стандарти більше не актуальні, означало б визнати відсутність нових рішень.

Функціонування Національного агентства кваліфікацій (НАК) стало окремим етапом бюрократичного хаосу. Ідея створення цієї установи є цілком виправданою — вона повинна розробляти актуальні професійні стандарти та забезпечувати тісний зв'язок між університетами і реальним ринком праці. Проте реалізація цієї концепції наштовхнулася на жорсткі перепони вітчизняної бюрократії. Замість активного діалогу з роботодавцями, університети вимушені займатися "паперовою алхімією", складаючи звіти, що відповідають так званим професійним стандартам. Це стає абсурдним, коли гарант програми з філософії або культурології змушений вигадувати "трудові функції" та "професійні компетентності" для професій, які не існують у офіційних класифікаторах. Або адаптувати динамічний навчальний процес під сухі, часто застарілі формулювання стандартів. Хоча до їх розробки формально залучають представників бізнесу, бюрократичний механізм часто перетворює реальні потреби ринку на застарілі конструкції, які не встигають за змінами в економіці. Ми витрачаємо тисячі годин людської праці на створення "матриць відповідності", які, по суті, нікому, окрім акредитаційних експертів, не цікаві.

Якщо покластися на щорічні аналітичні звіти державних службовців, підсумкові резолюції освітніх форумів, що проходять в серпні, або ж на вишукані презентації для міжнародних донорів, можна подумати, що українську освіту врятували мудрі рішення міністерства та стратегічні сесії. Однак, якщо звернути увагу на реальний стан справ у класах (чи на Zoom-конференціях), стає зрозуміло, що систему підтримують не вертикальні накази, а скоріше горизонтальні зв’язки.

Врятували ті, кого в античності називали Pontifex – будівники мостів. Проте в нашій реальності вони не зводили величні кам’яні конструкції, а створювали гнучкі "понтонні переправи" в умовах нестабільності. Це керівники кафедр, які в ручному режимі коригували розклад занять відповідно до графіків відключення електрики. Це викладачі, які перетворили свої кухні на центри знань, проводячи лекції через мобільний інтернет. Це громадські організації, які, не чекаючи вказівок з вищих сфер, завдяки грантовій підтримці швидко запровадили програми психологічної допомоги та антикризового управління для тисяч учителів, поки державна система ще оговтувалася від шоку.

Ще один ілюстративний приклад — процес вступу до вищих навчальних закладів. Як наголосив заступник міністра освіти Михайло Шаров, у 2025 році заклади вищої освіти задекларували можливість прийняти 429 тисяч студентів, тоді як фактична кількість абітурієнтів склала приблизно 200 тисяч. Це свідчить про те, що кількість місць у системі вищої освіти принаймні вдвічі перевищує кількість тих, хто готовий вступати.

Отже, процес вступу фактично перетворився на безславне "полювання на студентів". Відповідальність за набір учнів лягла не на приймальні комісії, а безпосередньо на викладачів. У більшості університетів існує неофіційний, але суворий ультиматум для науково-педагогічних працівників: щоб зберегти свою позицію та навантаження на наступний навчальний рік, необхідно залучити студентів до своєї освітньої програми.

Тож професори й доценти змушені перекваліфіковуватися на агресивних менеджерів із продажу, які 24/7 "прогрівають" аудиторію в Telegram та особистому листуванні, консультуючи абітурієнтів і вдень, і вночі. Ця гнучкість -- не стільки прояв альтруїзму, скільки інстинкт самозбереження: наведення "понтонної переправи" для студентів стає єдиним способом не піти на дно разом із власною кафедрою.

Парадокс полягає в тому, що державні органи продовжують розглядати ці "понтонні рішення" як тимчасові проблеми, відхилення від звичних норм, які потрібно якомога швидше виправити і забути. Однак реальність така, що в умовах війни та невизначеності саме вміння оперативно впроваджувати "понтонні" підходи стає ключовою цінністю, набагато важливішою за жорсткість застарілих структур.

Система вищої освіти в країні виявилася надмірною. В умовах екзистенційного конфлікту та серйозного браку фінансування утримувати слабкі навчальні заклади, які часто занижують вимоги для вступу задля власного виживання, є недопустимою розкішшю. Кошти вкрай необхідні для відновлення зруйнованих будівель і створення сучасних лабораторій. Відтак, оптимізація цього процесу є неминучою.

Проте вона має відбуватися не адміністративним котком, а на основі чітких, прозорих критеріїв. Оптимізація без зрозумілих правил гри перетворюється на механічну централізацію під гаслом економії.

У цих умовах особливо вразливими виявляються малі та релоковані університети. Деякі з них володіють потужними науковими школами та унікальними знаннями, незважаючи на свої скромні розміри. Інші ж виконують надзвичайно важливу регіональну роль, зберігаючи інтелектуальну присутність України на прифронтових і деокупованих територіях. Стратегія "укрупнення за будь-яку ціну" може загрожувати існуванню цих осередків, які мають значний потенціал для подальшого розвитку.

Теорія систем підкреслює, що великі, жорстко централізовані організації часто виявляються менш адаптивними і більш чутливими до зовнішніх впливів. Маленький "понтон" іноді виявляється більш стійким на хвилях, ніж величезний корабель, який може отримати серйозні пошкодження.

Якщо ми хочемо зберегти вищу школу не як набір напівзруйнованих будівель, а як живу інституцію, необхідно змінити управлінську парадигму. Час переходити від стратегії "ідеального європейського майбутнього" (яке гарно виглядає у звітах для Ukraine Facility) до тактики "ефективного теперішнього".

По-перше, необхідно впровадити на нормативному рівні механізм адаптивного управління. Це не лише спрощення процедур, а й перегляд та тимчасове призупинення вимог, які неможливо виконати в умовах війни. Система повинна отримати право на "воєнну похибку". Гнучкість повинна стати визнаною нормою, а не залишатися в сірій зоні неофіційних угод з експертними комісіями.

По-друге, держава має посилити суб'єктність викладача -- фінансувати людей, а не лише штатний розпис. Бо загроза для системи освіти -- не лише зруйновані корпуси, а й поступовий відтік викладачів, особливо молоді. Якщо держава не створить умов, аби їх утримати, після війни не буде кому "будувати нову освітню архітектуру".

Коли університет не в змозі забезпечити ані безпеку, ані стабільність, якість освіти залежить від конкретного викладача, а не від репутації навчального закладу. Тому важливо, щоб підтримка була цілеспрямованою.

Мова йде про розробку індивідуальних механізмів підтримки для викладачів, таких як спеціальні програми, стипендії або гранти. Це дозволить зберегти в освітній системі тих, хто насправді забезпечує ефективність навчання та розвиток наукових шкіл. Фінансування повинно слідувати за талантами та кваліфікацією, а не витрачатися на утримання великих, але малоефективних структур.

Третій аспект полягає в необхідності перегляду основних принципів організації системи вищої освіти. Архітектурні рішення повинні бути ретельно продуманими та адаптивними. Система повинна формуватися як мережа взаємодіючих, проте досить самостійних установ, які мають право на розвиток, зміну та виконання регіональних завдань.

Ми не можемо визначити, коли закінчиться війна. Очікувати на мир, щоб розпочати "правильне життя" і розробляти досконалі стратегії, орієнтуючись на 2030 рік, -- це прояв управлінської недалекоглядності, яка забирає в нас найцінніший ресурс — час.

Ми перебуваємо на перехресті. Сучасний освітній простір нагадує швидкоплинну річку, а не міцний ґрунт європейського університету. Наша мета полягає в тому, щоб забезпечити цю переправу надійними та ефективними рішеннями, а не ілюзією будівництва непорушної набережної.

Настане час для архітекторів масштабних стратегій, але сьогодні на перший план виходять ті, хто підтримує систему в робочому стані. Саме ці "понтонні" рішення становлять справжню основу української вищої освіти в даний момент. Це не просто теоретичні концепції, а реальна стійкість на практиці.