Кількість проблемних кредитів під час великої війни виявилася в два-три рази нижчою, ніж у попередні кризові роки, - зазначила Наталія Гуріна з Райффайзен Банку в інтерв'ю для Delo.ua.

Цього разу ми проводимо бесіду з Наталією Гуріною, яка обіймає посаду заступника голови правління Райффайзен Банку.

Пані Наталія, пригадайте кілька важливих управлінських рішень, ухвалених в банку напередодні російського вторгнення чи під час перших місяців великої війни. Що ви зробили б інакше? Чому саме?

Всі наші підготовчі дії та початкові кроки на самому початку повномасштабного конфлікту завжди були орієнтовані на людей. Адже без професіоналів, які щиро поділяють цінності нашої організації не лише на словах, а й у щоденній практиці, жоден процес не може бути ефективним.

Першочергово ми розпочали перегляд плану реагування на надзвичайні ситуації ще навесні 2021 року. Основна увага була зосереджена на закупівлі пального для генераторів, обладнанні засобами супутникового зв'язку, формуванні резервних команд для забезпечення критичних процесів, розробці інструкцій для співробітників та протоколів евакуації персоналу, а також багатьох інших аспектах. Хочу зазначити, що це виявилося надзвичайно корисним. Звичайно, в умовах воєнного часу ми стикалися з такою мірою невизначеності, яку було неможливо передбачити. Проте можливість адаптувати вже підготовлені плани була значно кращою, ніж повна відсутність уявлення про дії.

У перші години після повномасштабного вторгнення 24 лютого 2022 року найпершим рішенням правління банку було убезпечити працівників банку та надати їм гарантії збереження робочих місць. І це рішення, як показав час, було ключовим і допомогло гідно пройти перші місяці війни, і допомагає нам досі. Довіра та віддача колег неймовірні. Вони працювали з укриття у харківському метро; залишалися єдиними до окупації Херсону, хто знаходив шляхи підтримки міста готівкою; підтримували клієнтів на фоні вибухів у Чорнобаївці - прикладів для гордості у Райфу безліч. Окремо додам, що 243 райфівці боронять країну. За ними зберігаємо робочі місця та сплатили 300 млн гривень середньомісячних зарплат, діє медичне страхування, фінансуємо потреби їхніх сімей у лікуванні, навчанні дітей тощо.

Найзначнішим ІТ-ризиком для банку під час війни могло стати ушкодження локальних дата-центрів. Тому з самого початку великого конфлікту Райф ініціював грандіозний проєкт з перенесення критично важливих даних і процесів у цифрове хмарне середовище. Цей перехід "у хмару" став найскладнішим технічним викликом в історії банку, однак ми успішно впоралися з ним за рекордні три місяці замість запланованого року. Більш того, клієнти навіть не помітили цього процесу міграції.

Чим відрізняється Райф напередодні вторгнення від банку перших місяців великої війни, а також від банку зараз, на початку 2025-го? Що ви втратили з лютого 2022-го - в грошах чи активах, і що набули за цей час? Де вдалося заробити чи запустити нові проекти? В яких регіонах? В які сегменти ринку ви зайшли чи вийшли від початку війни?

- Банк став адаптивнішим. Коли ти живеш і працюєш в часи невизначеності та загрози життю, немає часу на "розкачування", довгі дискусії та нешвидке прийняття рішень. Ми делегували прийняття рішень як працювати і чи працювати взагалі відділенням на місцях. Із центрального офісу важко було оцінити ситуацію, яка в різних куточках країни змінювалася, часом не один раз на день. І цей підхід спрацював.

Ми переглянули наші підходи до управління ризиками. І можу з упевненістю стверджувати: на відміну від попередніх криз в Україні, з початку війни Райффайзен Банк не призупиняв кредитування економічних секторів ані на день. Визначивши пріоритетні галузі, такі як аграрний сектор, логістика, роздрібна торгівля, фармацевтика та постачання пального, ми активно їх фінансували і продовжуємо це робити. Багато наших клієнтів уже не вперше проходять через складні часи разом з нами. Ми завжди підтримували з ними зв’язок. Результат спільних зусиль вражає: обсяги непрацюючих активів у кредитному портфелі банку під час цієї війни в два-три рази нижчі, ніж у попередні кризові роки. Наша стратегія "надійної фінансової підтримки" підтверджує свою ефективність.

Ми стали технологічнішими. Цьому сприяла війна, з одного боку. З іншого - Райф не зупинив процес трансформації після лютого 2022 року. Ми набрали обертів, і 2024 рік став роком найбільших технологічних міграцій у Райффайзен Банку. Їхніми результатами вже користуються наші користувачі додатку MyRaif (а це вже 1 мільйон клієнтів), банкінгу для бізнесу Raiffeisen Business Online.

Які найважливіші висновки ви зробили за останні три роки?

Сформулюю коротко. По-перше, необхідно проактивно підготуватися до можливих ризиків і бути готовими оперативно адаптуватися та реагувати на будь-які труднощі. По-друге, незважаючи на технологічний прогрес, найважливішими залишаються люди. По-третє, кожна криза відкриває нові можливості, тому варто просуватися вперед і не здаватися.

Які трансформації відбулися у клієнтській базі Райффайзен Банку з початку масштабної війни?

- Зросла потреба в дистанційних каналах обслуговування. Разом із тим, наші клієнти відзначали доступність "живого" спілкування з менеджерами та операторами Райфу під час війни. Змінилася географія обслуговування, враховуючи переміщення українців і всередині України, і за її межі. З'явилися нові категорії клієнтів - військові, ветерани, сім'ї мобілізованих, яким Райф пропонує нові послуги - картка "Вдячність" із особливими пропозиціями для захисників, грантові програми на власну справу для ветеранів та їхніх родичів, соціальні та освітні програми для них. Бачимо також піднесення жіночого підприємництва, тому маємо фокус і на цей напрямок.

Для представників різних секторів економіки забезпечення безперервного енергопостачання стало надзвичайно актуальним. Власне тому Райф запровадив беззаставні "зелені" кредити для малих підприємств, які прагнуть реалізувати проекти з будівництва сонячних електростанцій, а також придбати електромобілі й відповідні зарядні станції.

Що буде далі? Які ви маєте уявлення про майбутнє ринку, в якому функціонує Райффайзен Банк?

Попереду нас чекає безліч змін і викликів, як для нашої команди, так і для всієї банківської системи. Наші клієнти потребують високого рівня цифрових послуг, інклюзії, навчання фінансовій грамотності та здатності передбачати їхні потреби. Це означає, що нам потрібні рішення, розроблені на основі детального аналізу великих обсягів даних. Водночас ми повинні залишатися відповідальними у своїй діяльності, впроваджуючи ризик-орієнтовані підходи.