Зимою паливо буде доступним, але сезон обіцяє бути важким, - зазначив співвласник ЗПЕК Олег Чикида.

Західна паливно-енергетична компанія (ЗПЕК) привернула увагу ринку в другому півріччі 2025 року, коли стрімко ввійшла до ТОП-10 імпортерів дизельного пального. Сьогодні компанія розвиває власну логістику та інфраструктуру, а наступним етапом її масштабування має стати мережа АЗС FENIX energy.

У розмові з агентством "Інтерфакс-Україна" генеральний директор і співвласник ЗПЕК Олег Чикида поділився деталями запуску FENIX energy, обговорив економічні аспекти різних маршрутів постачання, питання формування мінімальних запасів, а також готовність паливного ринку до зимового сезону.

Олег Кільницький

- У липні ринок відчував дефіцит дизпального. Що це було: фізична нестача ресурсу, логістичний збій, ажіотажний попит чи реакція на світові ціни?

- На мою думку, це була сукупність кількох факторів, але я б не називав липневу ситуацію класичним дефіцитом.

У липень трейдери заходили з досить важкими фінансовими результатами за другий квартал. Після стрибка цін, спричиненого кризою навколо Ормузької протоки, частина учасників ринку на тлі ажіотажу законтрактувала великі обсяги за максимально високими цінами. У результаті більшість із них у другому кварталі працювала зі збитками, тому на липень закуповувала менші обсяги.

Додатковим чинником стало збільшення військових загроз для портової інфраструктури та вантажоперевезень. Одночасно, через зростання цін, собівартість товарів, що доставлялися морем, різко піднялася і в якийсь момент перевищила вартість товарів, що імпортувалися залізницею з західного кордону. Це спонукало покупців звернутися до західних поставок, що викликало великий попит і створило відчуття нестачі ресурсів.

У серпні обстановка досить швидко стабілізувалася: імпортери активізували свої закупівлі, і цей місяць встановив новий рекорд за обсягом імпорту автомобілів, досягнувши приблизно 71 тисячі тонн. Пропозиція знову почала відповідати запитам ринку.

В середині серпня та на початку вересня ціни на морські перевезення знову стали конкурентоспроможними. Отже, ситуація в липні виявилася лише тимчасовим дисбалансом, викликаним глобальними ринковими котируваннями, військовими загрозами та вразливістю певних логістичних маршрутів.

- Що відбувається на світовому ринку? Чому зростають ціни і чи є проблеми з пропозицією для постачання в Україну?

- Дефіциту пропозиції на зовнішньому ринку я сьогодні не відчуваю. Питання не в тому, скільки можна купити, а в тому, за якою ціною це можна зробити.

Одним із головних чинників я вважаю кризу навколо Ормузької протоки. Навесні котирування дизельного пального пройшли шлях приблизно від $600-700 за тонну до пікових значень понад $1500. Потім ми побачили другу хвилю в липні, а зараз знаходимось в епіцентрі третьої хвилі, ціни знов сягнули весняних максимумів.

Основною причиною цієї волатильності є військові обставини, особливо події на Близькому Сході та ситуація в Ормузькій протоці. Крім того, спостерігається уповільнення транспортування нафтопродуктів через протоку, зменшення запасів у Європі та США, а також сезонне зростання попиту на дизельне паливо. Пропозиція існує, але ключове питання полягає в її вартості.

Згідно з інформацією, ЗПЕК мала намір влітку здійснити імпорт значної кількості бензину, але, здається, цей проект наразі призупинено. Що стало причиною таких змін?

Моя філософія доволі проста: важливо займатися тим бізнесом, який приносить прибуток, а не входити на ринок лише для того, щоб бути присутнім. Ми імпортуємо бензин, хоча і в обмежених обсягах. Маємо угоду з польською компанією ORLEN. В залежності від потреб клієнтів та економічної ситуації на ринку, ми постачаємо близько 500-1000 тонн на місяць.

Ми планували вийти й на залізничний імпорт бензину і, думаю, зробимо це в короткій перспективі, можливо, ще до кінця року. Але перенасичувати ринок не будемо: якщо економіка не складається, цей ресурс не веземо. Сьогодні бензин не є нашим основним профілем. Коло гуртових покупців тут значно вужче, ніж у дизельному сегменті, а значна частина попиту концентрується в мережах АЗС. Тому імпортуємо рівно стільки, скільки потрібно нашим клієнтам.

Однією з ключових стратегічних трансформацій для ЗПЕК є відкриття мережі FENIX energy. Що спонукало вас перейти до роздрібного продажу після імпорту та оптової торгівлі?

- У гуртовий імпорт нафтопродуктів ми вже зайшли досить помітно. Наша частка в імпорті дизельного пального з початку року становить близько 5%. Паралельно розвиваємо логістику, маємо власний парк бензовозів, формуємо мережу нафтобаз. Через воєнний стан я не хотів би детально розповідати про окремі об'єкти, але цей напрямок активно розвивається.

Власний рітейл знижує ризики, пов'язані з коливаннями на фондовому ринку, забезпечує безпосередній доступ до кінцевого споживача та збільшує прибутковість продажів. Наразі ми здатні постачати майбутню мережу необхідними ресурсами та контролювати весь процес доставки продукту - від імпорту до реалізації. Отже, розвиток роздрібної торгівлі стає природним етапом у нашій вертикальній інтеграції в паливному секторі.

Які плани у FENIX energy на залишок року? Скільки нових автозаправних станцій ви плануєте запустити та на яких територіях будете зосереджувати свої зусилля?

- Я обережно ставлюся до гонитви за кількістю. Ми входимо у висококонкурентний і давно сформований ринок, тому спочатку маємо запропонувати якісний продукт і відпрацювати модель. Збоку може здаватися, що ЗПЕК дуже швидко увірвалася на паливний ринок. Насправді до нинішніх обсягів ми готувалися близько двох років. Починали з кількох бензовозів і команди з п'яти людей, потім створювали комерційний та логістичний підрозділи, будували відносини з постачальниками, перевізниками, банками, клієнтами. У ритейлі хочемо діяти так само: сформувати сильну команду, відпрацювати модель і лише потім масштабувати її.

На початковому етапі ми намагаємося досягти мети — збудувати до 20 автозаправних станцій до кінця 2026 року. Проте, варто враховувати військові обставини: існує дефіцит підрядників та робочої сили, а також перебої з постачанням необхідних матеріалів. Наприклад, деякі металеві конструкції, які ми планували отримати в липні, через удари по складах і виробничих потужностях, тепер очікуються лише восени. Отже, хоча ми націлюємося на 20 об'єктів, терміни реалізації залежать також від зовнішніх чинників.

Менше року тому FENIX energy була лише ідеєю. Мій бізнес-партнер і співвласник ЗПЕК Костянтин Гавриленко та я активно займалися розробкою концепції, вибором назви, створенням кольорової палітри та визначенням позиціонування бренду. Сьогодні ми досягли значних успіхів. Основна увага зосереджена на заході та центрі України, а в Києві на першому етапі ми не плануємо працювати. На кінець року ми плануємо провести повноцінну презентацію нашої мережі.

В Україні все ще триває війна. Чи не викликає у вас побоювання інвестувати значні кошти в компанію FENIX energy, і яким чином буде забезпечено фінансування мережі?

- Ще 2022 року ми з Костянтином вирішили залишатися в Україні й інвестувати в її економіку. Ми впевнені, що країна вийде з війни й побудує сильну європейську економіку. Тому відповідь - ні, не страшно.

Фінансування FENIX energy буде здійснюватися з різних джерел, включаючи власні ресурси, доходи від діяльності групи та кредити від банків. Ми ведемо переговори з кількома фінансовими установами, презентуючи їм економічні показники нашого проєкту та нашу стратегію конкуренції з великими мережами.

Наш основний банківський партнер - Укргазбанк. Протягом трьох років ми пройшли шлях від отримання першого фінансування приблизно в $110 тисяч до встановлення кредитного ліміту близько $17 мільйонів. Одночасно ми ведемо переговори з іншими фінансовими установами з приводу проєкту FENIX energy.

Який вигляд матимуть АЗС FENIX energy і яка орієнтовна вартість відкриття одного з цих об'єктів?

Ми виділяємо три основні типи автозаправних станцій. Попередньо, бюджет на реалізацію проекту може коливатися від $700 тисяч до $2,5 мільйонів, тоді як деякі флагманські комплекси вимагатимуть ще більших фінансових вливань. Це лише орієнтовні показники. Курс валют, вартість матеріалів, затримки в постачанні та нестача кадрів постійно впливають на заплановані та реальні витрати, зазвичай призводячи до їх збільшення. Для міських форм ми розраховуємо на бюджет приблизно в межах $1-1,2 мільйона. Також плануються обласні трасові станції та комплекси на важливих державних автошляхах.

Один з ключових проектів нашої компанії розташований у Панталії поблизу Дубна, на трасі М-06, що з'єднує Київ і Чоп. Ми плануємо створити флагманську автозаправну станцію нашого бренду з загальними інвестиціями, які можуть досягти $3 млн. Наша мета полягає не просто в розширенні мережі, яка відрізняється лише кольором вивіски. Основні принципи FENIX energy базуються на суворому контролі якості пального на всіх етапах — від імпорту до заправних колонок. Ми прагнемо до єдиного стандарту наших об'єктів та забезпечення повноцінного дорожнього сервісу, включаючи великий магазин, FENIX cafe, гарячу кухню, якісну каву та власні концепції фастфуду. Деякі інноваційні рішення, зокрема в сфері самообслуговування, будуть представлені окремо.

Навесні ЗПЕК у партнерстві з Крюківським вагонобудівним заводом здійснили проект зі створення вагоноцистерн. Чи стала ця інвестиція успішною, і плануєте ви розширити свій парк?

- Вагони купувалися під запуск нового логістичного маршруту імпорту нафтопродуктів. Вони вже працюють у складі логістичного напрямку групи. Власний рухомий склад дає нам більше можливостей і зменшує залежність від сторонніх операторів. Наступного року ми плануємо розширювати як парк бензовозів, так і залізничних вагонів.

Мені також надзвичайно важливо, що ці вагони були придбані у вітчизняного виробника. Ми вклали кошти в нашу інфраструктуру, підтримали українське машинобудування і маємо намір продовжити цю співпрацю. Проєкт був реалізований у партнерстві з Укргазбанком, що є яскравим прикладом того, як державний банк здатен сприяти розвитку бізнесу в сфері критично важливої логістики.

Раніше ви обережно ставилися до оцінки морського імпорту, проте ЗПЕК почала активно розвиватися в цій сфері. Які зміни відбулись?

Станом на вересень група ЗПЕК налічує понад тисячу клієнтів, охоплюючи регіони від західних областей до Чернігова, Черкас і Дніпра. Ми досягли таких обсягів, що тепер змушені використовувати кілька каналів постачання одночасно і оперативно реагувати на зміни в ринковій ситуації. Хоча наш історичний пріоритет залишається на західному кордоні, амбітні цілі щодо імпорту та ринкової частки спонукають нас досліджувати альтернативні маршрути, включаючи морські шляхи.

Імпорт води зазвичай вважається ризикованою справою з низькою маржею. Проте в липні, коли ринок зіткнувся з дефіцитом, ситуація змінилася: морський шлях став вигіднішим, тоді як сухопутні кордони зазнали обмежень у обсягах. У цей період ми вирішили дослідити цей напрямок і плануємо продовжувати стежити за ним у майбутньому.

Одночасно ми працюємо над розвитком залізничного сполучення з Румунією через Вадул-Сірет, який є міжнародним пунктом пропуску на кордоні України та Румунії (ІФ-У). Зараз ми тестуємо можливість переходу в Закарпатті, де, здається, ми є одним з двох ключових гравців. Хоча економічні умови там не завжди сприятливі, ми повинні бути готові до змін у ситуації, особливо з наближенням нової зимової пори.

Які зміни відбулися у залізничній логістиці після переходу на європейські стандарти?

- ЗПЕК вже має договори з кількома польськими залізничними операторами, працює з партнерами з країн Балтії та Чехії. Фактично за короткий період ми залучили європейський рухомий склад до системного постачання пального в Україну. Для нас принципово важливо мати прямі контракти й не залежати від одного логістичного каналу. Але й тут немає ідеальних умов. Перевізники вимагають депозити на покриття воєнних ризиків, переглядають тарифи, а будь-який страйк або збій у Польщі може змістити графік заходження потяга на день чи два. При цьому контрактні зобов'язання й штрафи нікуди не зникають.

ЗПЕК є молодшою компанією у порівнянні з багатьма учасниками ринку. Що вас найбільше вразило, і які ключові проблеми ви змогли виявити?

Цей сектор ринку характеризується значною конкуренцією та великою кількістю учасників. Рівень конкуренції варіюється. Для гуртового сегмента характерний надлишок ресурсів, що веде до появи явно демпінгових цін і ставить під загрозу економічну доцільність бізнесу. Не виключено, що також існують певні порушення податкової дисципліни, адже торгівля за готівку все ще процвітає.

Проте в цьому є і позитивний аспект – це підтримує нас у формі. Це спонукає команду постійно шукати більш вигідні ресурси, оптимізувати логістичні процеси та зменшувати витрати. Тому в якомусь сенсі я навіть вдячний нашим партнерам по ринку.

Чи необхідно Україні мати резерви нафти та нафтопродуктів, і чи може бізнес забезпечити їх формування?

З точки зору держави, наявність такого запасу є абсолютно необхідною. Досить згадати про минулу важку зиму, коли виникли труднощі з якістю зимового дизельного пального, а також з функціонуванням генераторів і автомобілів. Ми перебуваємо в умовах війни, тому не можемо ризикувати стабільністю транспорту та інших життєво важливих секторів.

Давайте розглянемо цю ситуацію з бізнесової перспективи. Чи може бізнес сформувати подібні запаси? Так. Чи існують наразі відповідні умови для цього? На даний момент - ні.

Першою проблемою є фінансовий аспект. Створення запасів вимагає від компанії фактично "заморозити" значну частину обігових коштів. Для ЗПЕК це може обернутися потенційно мільйонами доларів.

Інша складність полягає в інфраструктурі. Протягом війни значна частина резервуарів була знищена або отримала пошкодження. Постає важливе запитання: де можна зберігати цей ресурс і хто відповідатиме за ризики, якщо місце зберігання знову опиниться під загрозою атаки? Ми говоримо про величезні кошти, які вимірюються мільйонами доларів.

Держава говорить про підземне зберігання, але готової інфраструктури фактично немає. Бізнес готовий інвестувати в такі проєкти, однак насамперед потрібна прозора й значно спрощена дозвільна система. Конкретно у нас є майданчик, де можна будувати підземне сховище. Але отримання всіх дозволів може тривати близько півтора року, а саме будівництво, за нашими оцінками, приблизно утричі дорожче за наземне.

Я готовий інвестувати навіть за таких умов. Але якщо почати дозвільний процес у вересні 2026 року, документи в кращому разі можна отримати у 2027-му, а завершити будівництво - вже 2028 року. Як на той момент зміниться потреба ринку і як окупити ці інвестиції? Підземне сховище приблизно на 10 тис. тонн може потребувати від $10 млн. Для приватного бізнесу це дуже значний ресурс.

Окрім спрощення процесів отримання дозволів, необхідно забезпечити доступ до довгострокового фінансування. Наразі розглядаються програми через державні банки з процентною ставкою близько 12% на рік у гривні на п'ятирічний термін. Це безумовно позитивний крок, проте він не зможе повністю задовольнити потреби галузі.

Необхідно об'єднати зусилля держави та приватного сектору, аби досягти компромісу: гарантувати стратегічні інтереси національної економіки та створити для бізнесу сприятливі умови для накопичення ресурсів. На даний момент я не спостерігаю такого узгодження. Бізнес сам по собі не здатен впоратися з цією ситуацією.

Існує також інший ризик: існує ймовірність, що під час впровадження цієї політики може з'явитися монополіст, який надаватиме послуги зберігання за умовами, що не відповідають ринковим стандартам. Це також слід врахувати і попередити.

Чи матиме Україна надійне постачання пального в наступну зимову пору?

- Я дивлюся на це з обережним оптимізмом. За роки повномасштабної війни українські імпортери навчилися швидко реагувати на зупинку морських постачань, аномальні морози, стрибки біржових котирувань, тимчасовий дефіцит окремих видів ресурсу та воєнні ризики. Фактично з нуля Україна побудувала нову систему імпорту нафтопродуктів, яка сьогодні дозволяє реагувати на кризові ситуації.

Я впевнений, що імпортери зроблять все можливе, щоб країна успішно пережила зимовий період з достатніми запасами. Пальне буде доступним протягом холодної пори року. Наша система постачання стала більш різноманітною: залізничний, автомобільний, морський транспорт та трубопроводи. Ці різні канали постачання підтримують один одного. Якщо виникають труднощі з морським перевезенням, швидко активізується західний напрямок. У випадку затримок на залізниці, бензовози беруть на себе більшу частину навантаження.

Найголовніше - ми більше не перебуваємо в ситуації, коли близько 70% ресурсу залежало від Росії та Білорусі. За роки війни в Україну постачали пальне з найрізноманітніших джерел - від Близького Сходу до Північної Америки. ЗПЕК, зокрема, першою привезла канадський ресурс. Сформувався пул європейських постачальників, які вже адаптувалися до українського ринку. Серед основних партнерів є Oktan Energy, ORLEN LIETUVA, Unimot.

Попередня зима стала серйозним випробуванням для ринку. Ми стикнулися з інтенсивними морозами та обмерзанням залізничної інфраструктури в Польщі. Один з наших потягів зійшов з рейок на польських шляхах. Через екстремальні температури виникли труднощі навіть з заходженням танкерів і перевантаженням. Працівники змушені були працювати за умов, коли температура опускалася до -20–30 градусів. Окремою проблемою стало невідповідність фактичних характеристик частини зимового ресурсу очікуваним стандартам.

Ринок вже враховує ці уроки. Ми ретельно вивчаємо помилки минулого сезону, шукаємо високоякісне зимове та арктичне дизельне паливо, а також ведемо переговори щодо збільшення поставок морозостійкого пального. Зима обіцяє бути важкою, проте ринок підготовлений до неї набагато краще, ніж кілька років тому.

- Як робота з європейськими компаніями змінила український паливний ринок і чого український бізнес у них навчився?

Я не став би ідеалізувати цей процес. На початку дійсно відчувалася більша підтримка та розуміння ситуації в Україні, але зараз це стало звичайною комерційною практикою. Європейські трейдери – це бізнес, і вони прагнуть отримувати прибуток та вигідні умови. Щомісяця я зустрічаюся з нашими основними постачальниками, і майже кожна з цих зустрічей є досить складною. Навіть якщо мова йде про оборот у сотні мільйонів доларів, це не гарантує, що партнер надасть кращі умови: кожен намагається виторгувати кожен долар.

Водночас інтеграція дала нам досвід роботи із західними банками, міжнародними трейдерами, залізничними компаніями, портами й логістичними операторами. Український бізнес став для європейців помітним клієнтом. Є чого повчитися, наприклад, у ORLEN Lietuva. В них дуже добре побудована цифрова робота з клієнтом: електронний кабінет із балансом, документами й операціями, чітка комунікація. Ми переймаємо цей досвід.

Проте український бізнес також має багато чого продемонструвати своїм партнерам! Я багато подорожував Європою і можу з упевненістю стверджувати, що наші банківські послуги, мережі автозаправок та рівень обслуговування значно перевищують європейські стандарти.