Партнерська ініціатива: Банкір має право на єдину помилку. Стратегія досягнення лідерства: як Ощадбанк продовжує свій розвиток в умовах війни.

Основна загроза полягає в тому, що можна відійти від системного управління.

Віталій Сич: Щоб привернути увагу нашої аудиторії, розпочнемо з важливого запитання. Яка, на вашу думку, є найсерйознішою управлінською помилкою, яку Державний банк не повинен допускати в умовах війни?

Володимир Лавренчук: На мою думку, можна сформулювати так: потрібно перейти від традиційного системного управління до більш гнучкого кризового підходу, де рішення окремих лідерів суттєво впливають на функціонування великих організацій. Таким чином, збереження системного управління, яке було розвивалося в Україні протягом останніх 10-20 років, є надзвичайно важливим для багатьох компаній.

Віталій Сич: Можливо, ви могли б роз'яснити, у чому полягає різниця між системним управлінням і кризовим? Я припускаю, що існує й така концепція, як системно-кризове управління.

Володимир Лавренчук: Я б сказав, це кризове в умовах кризи -- це коли від системного можна перейти до так званого вольового або коли воля одного керівника визначає майбутнє компанії.

Віталій Сич: Окей, ви маєте на увазі, що системне -- це коли є процедури, є процеси і все працює. А кризове -- це коли суб'єктивне управління вручну, умовно кажучи?

Володимир Лавренчук: У ситуаціях кризи, дотримуючись встановлених норм взаємодії, можна впроваджувати елементи ручного управління. Проте, якщо рішення однієї особи починають переважати над цими нормами, це може призвести до серйозних ризиків для організації. Саме тому я підкреслив, що відхід від системного підходу в управлінні є небезпечним і помилковим кроком.

Віталій Сич: Мені здається, це справедливо і для більших систем, таких як ціла країна. Ми бачимо великі дуже країни зараз -- Сполучені Штати, наша країна, інші країни -- коли воля одного керівника починає домінувати, то багато речей йдуть не в той бік.

Ви вже 44 роки займаєтеся банківською справою і стали свідком різних моделей: державних, приватних та міжнародних. Якщо провести порівняння, в якому стані перебували українські банки та Ощадбанк 15-20 років тому і де вони знаходяться сьогодні? Які суттєві зміни відбулися, якщо такі були?

Володимир Лавренчук: Найперше, зміни, які відбулися, стосуються суспільства. Вражений конференцією з безбар'єрності, що нещодавно організував Ощадбанк. У заході взяли участь ветерани війни, представники громадських організацій та державні діячі, які займаються розробкою стратегій. Не можу стверджувати, що нині це лише питання ресурсів, фінансів або уваги; важливіше те, що зросло усвідомлення реальних потреб людей.

Безбар'єрність -- це тепер базовий стандарт в усвідомленні людей. Вона не сприймається вже лише в сенсі пандусів та іншої інфраструктури, але є розуміння того, що насправді потрібно клієнтам: щоб бачили насамперед людину, її гідність, а вже потім -- її особливості. Так само в банківському секторі - змінилась клієнтура. Перш за все, країна відійшла від великої частки державної власності, більша частина економіки -- це приватна власність, це приватний сектор. Це конкуренція, це змагання. В приватному житті люди користуються цифровими сервісами, і банк має не лише реагувати, він має просувати ці сервіси. Що, між іншим, відбувається в Україні. Скажімо, якщо б 10 років назад взяти карту банківську... Половина платежів -- в банкоматі, а половина це були безготівкові платежі. Зараз 5% - це операції в банкоматі і 95% - інтернет-платежі.

Віталій Сич: Це значний крок вперед.

Володимир Лавренчук зазначив: "Це справді значний крок уперед. Можна з упевненістю стверджувати, що в Україні створено платіжні системи, які відповідають світовим стандартам якості."

Віталій Сич: Чи ви уявляєте, як це співвідноситься з умовами в Австрії чи Німеччині? Це ж, напевно, в контексті світових тенденцій?

Володимир Лавренчук зазначає, що, перебуваючи в магазині, наприклад, у Австрії, можна частіше зустріти готівку, ніж в Україні, а використання банківських карток – рідше. Це спостереження базується на особистому досвіді. Оскільки моя діяльність у Райффайзен групі була тісно пов'язана з Австрією, я мав можливість спостерігати за цими процесами і можу це підтвердити. Система українських банків не лише пройшла етапи оцифрування окремих операцій, а й зазнала суттєвих змін у якості, які відчутно відрізняються до і після цих трансформацій.

Віталій Сич: Яка необхідність в незалежній наглядовій раді для Державного системного банку та які практичні аспекти якісного корпоративного управління? Як визначити межі повноважень наглядової ради, правління, акціонерів та контрольних функцій?

Володимир Лавренчук: Схоже, ми торкнулися теми, яку варто уникати. Я зазначив, що систематичне управління має величезну цінність. У нашій управлінській практиці це називають "корпоративним управлінням".

Останнім часом питання корпоративного управління, особливо в контексті державних компаній, викликає чимало сумнівів: яке його призначення, якими мають бути стандарти якості й інші аспекти. Вважаю, що громадськість має повне право задавати ці питання, особливо у зв'язку з певними резонансними подіями. Тому спробую поділитися своїми думками на цю тему.

У період війни або кризи ризик відхилитися від встановлених норм може мати серйозні наслідки. Саме тому дотримання правил є важливим для запобігання подібних ситуацій. Наглядова рада виступає ключовим компонентом корпоративного управління. Слід зауважити, що банком керує правління, і кожен з цих органів виконує свою специфічну функцію. Наглядова рада відповідає за формування та розвиток стратегічних напрямків, контроль за діяльністю правління, а також за його призначення та звільнення у разі необхідності. Взаємодія між наглядовою радою та правлінням є критично важливою, але важливо також, щоб клієнти не відчували надмірного втручання наглядової ради у їх обслуговування. Чим менше про неї говорять, тим ефективніше працює система корпоративного управління.

Функції наглядової ради не полягають у втручанні в повсякденну діяльність компанії. Але що конкретно включає в себе ця діяльність? Нещодавно один з моїх близьких друзів запитав мене, в чому полягає роль наглядової ради? Яким чином це реалізується, крім загальних термінів, таких як "стратегічне планування", "моніторинг" тощо? Я пояснив йому, що якщо розглянути обсяги звітів, за якими потрібно ухвалювати рішення, численні заявки на великі кредити, гарантії, зміни в політиці, прийняття рішень, наприклад, щодо іпотеки, розміри ризиків, з якими ми можемо зіткнутися, і способи їх мінімізації — обробити всі ці запити одній особі або навіть трьом дуже складно.

Й для цього корпоративне управління побудовано. Є чотири комітети в банку. Кожен комітет очолюється незалежним членом наглядової ради, як правило, з міжнародним досвідом роботи. Кожен комітет: ризиків або стратегії, або призначень, або аудиторський -- це майданчик для аналітичних робочих сесій, результат яких переходить в підготовлені рішення.

Якщо уявити, що цього немає і цим опікується якась вольова людина, то з моєї точки зору це неможливо фізично, бо банк -- це багатофункціональний інститут. І розподіл повноважень передбачає саме забезпечення, що всі ключові процеси уважно розглядаються, оперуються і потім приймаються рішення.

Я висловлюю похвалу корпоративному управлінню, ніби не усвідомлюю, як іноді воно може затягувати процес ухвалення рішень або створювати додаткову бюрократію. Я розумію ці нюанси. Не для виправдання, а щоб пояснити, чому вважаю, що альтернатив не так вже й багато, перефразую відому цитату Вінстона Черчилля про демократію: "Демократія – це система управління, яка має свої недоліки, але людство ще не винайшло кращої". Те ж саме стосується і банківської сфери – тут спостерігається подібна ситуація.

Віталій Сич: Ощадбанк -- це державний банк. А чи може державний банк бути самостійною, ефективною фінансовою інституцією, а не лише провідником державної політики?

Володимир Лавренчук: У нас є мандат від держави на пріоритети в роботі. Тому сказати, що наглядова рада або банк нехтує пріоритетами акціонера, це буде неправильно. Акціонер нам доводить пріоритети. Знаєте які? Фінансувати оборонку, підтримувати критичну інфраструктуру, енергетику.

Віталій Сич: Я думаю, це правильний пріоритет під час війни.

Володимир Лавренчук: По-перше, як громадяни, як професіонали, ми не можемо навіть ставити під сумнів ці пріоритети. Крім того, маємо забезпечувати рівень дохідності не нижче, ніж в секторі, розвиватися, забезпечувати стійкість. Тобто ці директиви несуть дуже глибокий сенс і довгострокову перспективу.

З іншого боку, призначення незалежних членів наглядової ради для керівництва банківськими комітетами є вимогою законодавства. Ви, напевно, усвідомлюєте, наскільки ретельним є процес відбору, особливо для кандидатів з міжнародним досвідом, які проходять відбір на цю посаду, зокрема в Ощадбанку.

Ми відповідаємо перед персоналом за те, що вони завтра безпідставно не втратять доходи, їх не викинуть на вулицю або вони будуть працювати непрозоро, з порушенням правил взаємодії. Тому ми маємо відповідальність. Вона є юридичною і персональною. Бо для нас репутація важлива. Ви знаєте, кажуть, що банкіри помиляються тільки один раз. Другий раз ти в банках вже працювати не будеш, і не лише в банках.

Віталій Сич: Багато разів лише Дональд Трамп може помилятися. Слухайте, я вже багато разів це казав і ще раз повторюю, що на моє здивування банківська система під час війни працює абсолютно безперебійно від самого початку. Я був майже впевнений, що, якщо буде російська агресія з усіма їхніми технічними можливостями, РЕБами, ракетами, що банки ляжуть і важко буде готівку зняти. Але все працює ідеально.

Я усвідомлюю, яких зусиль ми доклали в NV, щоб зберегти стійкість, і це дійсно вражає. Російські хакери постійно атакували нас, завантажуючи сайт до 200 тисяч запитів на секунду. Хоча іноді нам доводилося виходити з ладу на 4 години, ми змогли знайти рішення для цієї проблеми. Тепер вони більше не можуть нам зашкодити.

Ми маємо інформацію про те, в яких Телеграм-групах вони організовують свої атаки. Але в такій великій фінансовій установі, як Ощадбанк, які кроки потрібно здійснити, щоб забезпечити безперебійну роботу — платежі, депозити, готівка, відділення, кіберзахист, резервне живлення? Які дії слід вжити, щоб усе функціонувало надійно навіть під час обстрілів і постійних тривог?

Володимир Лавренчук: Дякую за твої слова. Адже за звітами не завжди можна помітити людей. Те, що ти підкреслив, часто є справжнім героїзмом наших співробітників, особливо в прифронтових регіонах, де вони забезпечують роботу відділень Ощадбанку, виплату пенсій, зарплат та проведення платежів на місцях.

Я не взяв з собою фотографії. Зруйновані вікна, відділення вже майже без дверей після тих чи інших бомбардувань продовжують функціонувати, швидко відновлюючи фізичні та технологічні кондиції для забезпечення потреб клієнтів. Це насправді викликає у мене дуже велику повагу до персоналу банку. Я назвав тільки прифронтові зони, але сьогодні з бомбардуванням всієї території країни, так можна говорити вже практично про всі регіони.

Віталій Сич: Суми, Чернігів, а також Київ можуть бути різними місцями. Важко вважати Київ тилом, адже тут тривога триває до 15 годин на добу.

Володимир Лавренчук: Перший чинник — це люди. Все робиться заради них. Другим важливим аспектом є професіоналізм менеджерів, які повинні забезпечити ефективне реагування.

Ми це визначаємо як безперервність бізнес-процесів. Це справжня наука, що охоплює технології та спеціально підготовлених фахівців, які створюють, подібно до сюжетів американських фільмів, конверти з протоколами реагування. Відкриваючи конверт, ви знаходите інструкції з чітким планом наступних кроків. Наші співробітники проходять підготовку на випадок бомбардувань та інших кризових ситуацій. Тренування охоплює управлінців, виконавців та весь персонал, щоб кожен знав, як діяти в різних умовах.

Третій аспект полягає в необхідності наявності технічних засобів, обладнання, генераторів та варіантів їх підключення, а також у забезпеченні злагодженої взаємодії з іншими службами. Банк не може функціонувати сам по собі: для цього потрібні телекомунікаційні компанії та постачальники транспортних послуг. Це складне завдання, яке вимагає тісної співпраці.

Якщо звернутися до теми корпоративного управління, можна зазначити, що наглядова рада виконує роль, яка полягає в контролі за готовністю всіх аспектів, проте з великою повагою ставиться до списку заходів, які реалізує банк.

Віталій Сич: Які, на вашу думку, ключові переваги Ощадбанку для клієнтів і які аспекти, на вашу думку, є його найбільшими недоліками?

Володимир Лавренчук: Чи є 2-3 важливі фактори, які аудиторія може не знати? Сьогодні Ощадбанк -- найбільший кредитор економіки. Приблизно 30% фінансування оборонки здійснюється саме Ощадбанком. Також ми найбільший кредитор енергетичної галузі.

Ми зосереджуємося на підтримці малого та середнього бізнесу, маючи в активі портфель інвестиційних проєктів на суму 3 мільярди гривень. Кожен другий кредит, виданий малим і середнім підприємствам, реалізується за програмою ризик-менеджменту. Вже 10 тисяч компаній скористалися кредитами, які передбачають можливість компенсації втрат у разі виникнення ризикових ситуацій.

Близько 90 мільярдів -- кредитний портфель великим корпораціям. Це багато.

І, що істотно, отримавши мандат від акціонера, ми також усвідомлюємо нашу відповідальність за підтримку стабільності самого банку. Тому я вважаю, що найважливішою цінністю є здатність банку реалізовувати свою місію в нинішніх умовах.

Питання не в тому, що ми займаємо перше місце і що ми найбільші. Просто ми свідомі того, що ми можемо це робити і наш персонал має хорошу експертизу.

Й ваше питання було про слабкість. Я би сказав, що нашою слабкістю все ще є технологічне відставання за низкою напрямків. Ми над цим багато працюємо.

Віталій Сич: Маєте на увазі застосунки?

Володимир Лавренчук: На мою думку, ми стикаємося з певним технологічним відставанням. Сьогодні це відставання охоплює не лише додатки та платіжні системи, а й управління даними, штучний інтелект та ефективне використання інформації на користь клієнтів. Часто клієнти не усвідомлюють, наскільки добре ми підготувалися до їхнього візиту в банк або до контакту з нами в цілому. Ведеся багато розмов про штучний інтелект та новітні технології, але, спостерігаючи за ринком, я бачу, що це залишається нашою вразливістю, над якою ми активно трудимося.

Віталій Сич: Чи здатні банки розширити кредитування для підприємств, якщо нові або відновлені активи можуть бути знищені внаслідок наступних атак? Які методи та заходи потрібно впроваджувати для захисту бізнесу від військових ризиків? Це питання я почав роздумувати кілька тижнів тому, але за останній час воно стало ще більш актуальним. Ми спостерігаємо за численними прильотами, знищенням складів підприємств та величезними збитками, які зазнають бізнеси. В таких умовах як можна говорити про розширення кредитування?

Володимир Лавренчук: Існує два можливих сценарії. Як банк, ми займаємося аналізом таких сценаріїв. Для цього створюються робочі групи або комітети, до складу яких входять члени наглядової ради та менеджмент. Вони мають на меті визначити, який стратегічний курс ми можемо обрати: продовжувати фінансування чи ж виявити обставини, які ускладнять подальший рух вперед.

Усі ми розуміємо, що коли компанії зупиняють свій розвиток та не здатні відновитися, економіка зазнає суттєвих втрат, що призводить до негативних наслідків. Нам не хочеться, щоб таке сталося. Більше того, компанії, які переживають труднощі, мають цінний досвід, контракти та мережі контактів. Їм потрібно лише відновити свої позиції. Це завдання не з легких, але існують способи надати їм необхідну підтримку для повернення до нормального функціонування. Держава здатна допомогти в цьому процесі, а банки повинні знайти механізми для забезпечення фінансової підтримки.

Є два можливих сценарії з тих, що я бачу і що ми обговорюємо. Це сценарій наявних інструментів. У нас є декілька десятків клієнтських угод в нашому банку з Європейським банком реконструкції розвитку, з Європейським інвестиційним банком стосовно покриття ризиків. Але це все одно точкові рішення. З 20 тисяч прокредитованих нами малих і середніх бізнесів половина -- з цими програмами. Таким шляхом можна і треба рухатись далі. Але це не покриває весь ринок.

Я радий спостерігати, що деякі публічні ініціативи збігаються з нашими обговореннями в банку. Нещодавно я зустрів Андрія Длігача і сподіваюся, що він не буде проти, якщо я нагадаю про його звернення разом з представниками галузі до прем'єр-міністра щодо створення масштабної державної платформи для покриття воєнних ризиків. Це дійсно чудова ідея. Хоча є певні нюанси, вона все ж заслуговує на увагу. Також нещодавно я чув виступ Ніколайчука з Національного банку, який пропонував подібну ініціативу.

Віталій Сич: Міністр економіки мені казав, що є план збільшити ПДВ на 1% і це має спрацювати для воєнних ризиків.

Володимир Лавренчук: Усі ці ініціативи рухаються в єдиному напрямку. Необхідно об'єднати ці сигнали в одне ціле. Сподіваюся, що це станеться дуже швидко, адже потреба в відновленні є очевидною. Масштабний механізм, який охоплював би цілі сектори економіки, а не лише окремі підприємства, зміг би надати відповіді не тільки компаніям, які зазнали збитків, але й банкам щодо подальших дій у сфері фінансування.

Віталій Сич: Так, пане Володимире, дозвольте мені поставити вам це питання, яке мене дуже цікавить. У нас частка держави в банківському секторі, я не знаю, скільки, 60%, всі кажуть, що це найбільше в Європі, це неправда.

Моє рідне місто стало ареною подій у перший рік війни в Ірландії. Там є лише Bank of Ireland і практично нічого більше. Сподіваюся, що вони не дізнаються про мої думки, адже його робота залишає бажати кращого — гірше, ніж у середньому українському банку. Конкуренція там майже відсутня, оскільки це державний банк. Тож, незважаючи на те, що Ірландія є заможною країною, ситуація з банківською системою виглядає досить погано.

Які можливості відкриває приватизація Ощадбанку? Яка його реальна вартість в умовах відсутності війни? Зрозуміло, що в умовах конфлікту оцінити банк дуже складно. Які компанії можуть виявити інтерес до такого великого фінансового інституту? Я вважаю, що в мирний час його вартість могла б сягнути кількох мільярдів євро. Можливими покупцями можуть бути такі гіганти, як HSBC або Societe Generale. Які ж перспективи приватизації? Яка ймовірна ціна та хто може бути зацікавлений у придбанні?

Володимир Лавренчук: Це питання не є новим для Ощадбанку. Воно було закріплено в державних рішеннях ще до початку війни, як один із можливих варіантів залучення спочатку інституційного інвестора, такого як Європейський банк реконструкції та розвитку, а згодом – приватного інвестора, наприклад, комерційної компанії або банку.

Ця розповідь, у контексті стратегічного бачення, залишилася на задньому плані через поточні військові дії. Існують різноманітні оцінки щодо термінів завершення війни, після чого ми знову зможемо почати підготовку до майбутнього. Нещодавно з'явився новий урядовий документ, який передбачає можливість приватизації деяких державних банків вже цього року або в найближчій перспективі.

Віталій Сич вважає, що першими повинні піти саме Sense.

Володимир Лавренчук: На мою думку, Sense та Укргазбанк.

Віталій Сич: Ми чули на плівках, що Sense вже час приватизувати.

Володимир Лавренчук: Це узгоджується з інформацією, яку я маю щодо позиції держави з цього питання. Щодо Приватбанку є сформульоване довгострокове бачення, тоді як щодо Ощадбанку це поки що розглядається як можливий варіант, але не є обов'язковим рішенням.

Віталій Сич: Які варіанти розвитку подій можуть виникнути в умовах війни чи взагалі в інших ситуаціях?

Володимир Лавренчук: Розглядаючи можливі сценарії, я вважаю, що нам слід зосередитися на підвищенні якості банку. Це має бути систематична робота, яка допоможе підготуватися до потенційного залучення інвестора. Хоча точної дати немає, ця мета є для нас пріоритетною.

Віталій Сич: Чи надходила вам інформація про інтерес з боку певних банків, чи наразі нічого конкретного не було?

Володимир Лавренчук: Попередній план полягав у залученні інституційного інвестора, який створить платформу для наступного кроку по залученню комерційного інвестора.

Віталій Сич: Я так розумію, є наш найбільший банк Ощад. Це ж не можна якийсь середній польський банк претендувати на наш найбільший банк для поглинання, для того, щоб свою експертизу привнести. Я б очікував, щоб це був якийсь великий банк. Я, для прикладу, називаю весь час HSBC. Це найбільший банк Європи, який не представлений в Україні. Це було б непогано колись...

Володимир Лавренчук: Мій досвід роботи в Авалю та Райффайзен Банку свідчить про те, що питання придбання банківських інститутів виходить за межі простої фінансової вигоди. Це стосується здатності покупця ефективно впровадити новий банк у свою існуючу структуру. На основі звітів Райффайзен групи, планувалося завершити інтеграцію за два роки, однак фактично цей процес зайняв понад п'ять років. Це завдання виявилося досить складним. Тому, якщо банк, який здійснює купівлю, не має достатніх ресурсів — як фінансових, так і організаційних — для успішної інтеграції придбаного банку в Україні, шанси на успіх значно знижуються.